Что такое ббв уббв в 1с erp

Кейс: 1С:ERP на приборостроительном предприятии. Управление производством по методу ББВ

Предприятие выпускает шаровые краны, затворы, сепараторы; заказная продукция: шаровые краны и затворы больших диаметров, насосные станции, шкафы управления.

Старт проекта

Перед стартом проекта на предприятии сложилась следующая ситуация: активно использовалась информационная система собственной разработки, обеспечивавшая функции управленческого учета. Для ведения регламентированного учета использовались типовые конфигурации фирмы “1С”. Однако часть управленческих функций не была реализована в существующей системе, такими функциями были:

• Планирование производства.
• Расчет себестоимости готовой продукции и полуфабрикатов.
• Организация учета незавершенного производства (НЗП) с расчетом стоимости.
• Оценка загруженности производства.
• Расчет плановой себестоимости продукции.
• Объемно-календарное планирование производства.

Потребность в прозрачности выполнения этих бизнес-процессов и послужила основной целью внедрения нового решения. В качестве платформы проекта было выбрано новое решение “1С:ERP 2 Управление предприятием”.

Особенности проекта

1. При реализации проекта было принято решение об отказе от создания комплексной системы автоматизации всего предприятия на “1С:ERP 2 Управление предприятием” в сторону интеграции с уже имеющейся на предприятии конфигурацией. В итоге блок управления продажами, логистикой остался в действующей системе управления холдингом (конфигурация на платформе “1С:Предприятие 8” собственной разработки) со специфическими документами, справочниками и методологией.

2. На предприятии 7 производственных участков с разными видами продукции, с существенными отличиями в методике управления производством. После проведения обследования и моделирования этих участков было принято решение подобрать отдельную методику планирования, и выстроить отдельную модель для каждого участка.

Рисунок 1. Модели планирования и управления производством по участкам

• Пооперационное планирование – формирование расписания для всех рабочих центров, используемых в маршрутной карте.
• Метод “Буфер-Барабан-Веревка” (ББВ), когда поддерживается вариант автоматического определения ключевого вида рабочих центров через анализ суммарной загрузки оборудования и отслеживание выполнения МЛ осуществляется относительно ключевого РЦ
• Метод “Упрощенный Буфер-Барабан-Веревка (УББВ)“, когда расписание не составляется, а отслеживание выполнения МЛ осуществляется относительно общей длительности этапа.

3. Технологические процессы на предприятии описаны не были, поэтому была проведена серьезная работа по нормированию, формированию списка рабочих центров и видов рабочих центров, внесению данных в информационную систему.

4. При формировании НСИ было принято решение отказаться от многоэтапных спецификаций, поскольку передачи НЗП между участками минимальны и ими можно пренебречь при планировании и управлении производством. На полуфабрикаты формируются отдельные спецификации, оформляются отдельные заказы на производство и управление запасами по основному объему полуфабрикатов осуществляется по методу “min – max”.

5. НСИ создается сразу избыточно. Используются как ресурсные спецификации, так и маршрутные карты. Использование маршрутных карт позволяет автоматизировать расчет длительности цикла производства при методе управления МЛ УББВ и расчет длительности буферов до и после ключевого рабочего центра при методе управления МЛ ББВ.

Реализация проекта

Расчет графика производства

Типовая методика формирования графика производства в “1С:ERP Управление предприятием”, как показало моделирование, оказалась применимой только частично.

Система требует задания потенциально узких мест (ключевых видов рабочих центров) непосредственно в спецификациях, то есть НСИ. Это приводит к невозможности формирования спецификаций простой перегрузкой технологических данных. После перегрузки потребуется трудоемкая ручная обработка – ввод в спецификации потенциально “узких” рабочих центров. Потенциально узкие места могут мигрировать вследствие изменения производственной ситуации и спектра выпускаемой номенклатуры продукции в периоде.

Также в НСИ определяется значение буфера до КРЦ и после КРЦ. При этом при расчете графика производства не учитывается объем партии. Данное ограничение строится на предположении, что производственный процесс до КРЦ и после него имеет неограниченную пропускную способность.

То есть информация об узких местах и размере буфера – динамична. НСИ – это статичная информация, которая не меняется непрерывно и произвольно при изменении производственной ситуации.

При расчете графика производства в типовой решении автоматический расчет КРЦ выполняется по алгоритму, который приводит к тому, что потенциально в одном периоде может быть несколько ключевых рабочих центров, при этом реально ключевой центр может ключевым и не стать. Это можно продемонстрировать на примере:

Имеем 3 вида КРЦ.
В продукции 1 вид РЦ 1 загружен на 6 часов, вид РЦ 2 на 4 часа.
В продукции 2 вид РЦ 2 загружен на 4 часа, вид РЦ 3 на 2 часа.
Поскольку график считается последовательно, то для продукции 1 за КРЦ будет принят вид РЦ 1, при расчете графика по продукции 2 наиболее загруженным становится КРЦ 2, но мы не можем его сделать ключевым, т.к. для продукции 1 он уже принят за неключевой, следовательно ключевым будет назначен наименее загруженный вид РЦ – РЦ 3, а максимально загруженный РЦ 2 стал неключевым для обоих маршрутных листов.

Методика расчета графика производства по методу “Буфер-Барабан-Веревка” (ББВ) приведена в соответствие с классической методикой ТОС. В спецификации указываем время работы РЦ для каждой технологической операции, согласно технологическим данным. При этом формируются как ресурсные спецификации, так и маршрутные карты. Для более удобного ввода информации были реализованы дополнительные сервисы заполнения РС на основании МК.

Ключевой РЦ назначается на период по подразделению, путем экспертной оценки состояния производственной системы. Автоматическое определение ключевых расчетных центров (КРЦ) признано нецелесообразным. В подразделении планируется время работы того вида расчетного центра (ВРЦ) при расчете графика, который назначен ключевым.

Рисунок 2. Назначение КРЦ для подразделения

Тем самым, определение ключевого РЦ перенесено из НСИ в процедуры формирования заказа на производство.

Поскольку четкого алгоритма расчета буфера до и после в литераторе по ТОС не определено было принято решение, что буфер до и после будет рассчитываться как длительность технологической операций (до и после КРЦ соответственно ), умноженная на количество изделий в партии запуска и умноженная на коэффициент. Размер коэффициента также не имеет научного определения в литературе, поэтому было принято решение, что размеры коэффициентов должны назначаться на подразделение и при эксплуатации системы могут меняться. Для этого были реализованы соответствующие настройки.

Рисунок 3. Указание размера коэффициентов для расчета буфера.

Появилась возможность корректного формирования спецификаций в соответствии с технологическими данными, а ключевой РЦ (в цепочке операций этапа) назначать уже в процессе эксплуатации.

Данная ситуация является типовой, и не является особенностью предприятия. По нашему мнению было подобрано типовое решение для внедрения ТОС на предприятии.

Управление маршрутными листами

В типовом решении при управлении маршрутными листами считается, что длительность буфера до всегда равна утроенной длительности операций, при этом размер этого буфера никак не учитывает ни размер партии, ни длительность операций.

Поскольку обоснования размера буфера в литераторе по ТОС нет, как говорилось выше, мы пришли к выводу, что размер коэффициента должен подбираться в процессе эксплуатации и пересмотр этого размера не должен приводить к корректировке всего объема НСИ. Раз мы отходим от аксиомы того, что буфер равен утроенному времени операций до ключевого рабочего центра, то должны изменить и представление для диспетчирования этого маршрутных листов.

На первом этапе мы совершенно четко определили зоны буфера до КРЦ

Рисунок 4. Общая структура этапа производства при ББВ.

Было принято за аксиому тот факт, что зеленая зона всегда должна быть равна длительности технологического цикла, а красная и желтые зоны как раз и являются “буфером”, который должен компенсировать отклонения от производственного процесса, вызванного загруженностью оборудования.

После этого для целей диспетчирования производства была реализована настройка зон светофора для подразделения “до” и “после”, для подразделения и вида номенклатуры.

Рисунок 5. Настройка зон светофора

Эти настройки используются в рабочем месте “Диспетчирование производства” для отображения состояния буфера до КРЦ.
Рисунок 6.

Данная ситуация является типовой, и не является особенностью предприятия. По нашему мнению было подобрано типовое решение для внедрения ТОС на предприятии.

Разработан специфический механизм расчета приоритета маршрутных листов, на захват времени работы РЦ при пооперационном планировании.

В типовом решении расчет графика производства выполняется последовательно для заказов на производства, укрупненно в системе присутствует три приоритета (высокий, средний и низкий), планирование внутри приоритета выполняется в последовательности ввода документов “Заказ на производство” (возможна ручная корректировка последовательности). Такой подход приводил к неоптимальной загрузке КРЦ.

В рабочем месте “Диспетчирование графика производства” реализован сервис расчета приоритета заказов.

Рисунок 7. Рабочее место “Диспетчирование графика производства” Приоритет рассчитывается по следующему алгоритму:

• Заказы сортируются по убыванию приоритетов, установленных в документе.
• Рассчитывается дата окончания обработки каждого заказа на КРЦ. Дата окончания рассчитывается как дата выпуска по заказу минус длительность буфера после.
• Заказы выстраиваются по возрастанию даты окончания обработки заказа. В рамках одной даты окончания заказы выстраиваются по возрастанию длительности обработки заказа на КРЦ.
• Расчет приоритета заказов выполняется в рамках одного подразделения. В случае передачи этапа производства в другое подразделение (принимающее подразделение) приоритет в принимающем подразделении для принимаемого этапа не рассчитывается, он занимает время КРЦ согласно расчета графика для подразделения, стартовавшего производственный процесс.

Данное решение является типовым и позволяет оптимизировать расчет графика производства с точки зрения загрузки КРЦ.

При возникновении срочного заказа есть необходимость сократить предварительный буфер до единичного производственного цикла (не умножать на коэффициент).

В рабочем месте “Диспетчирование графика производства” реализован сервис установки срочного заказа (не путать с приоритетом).

Рисунок 8. Рабочее место “Диспетчирование графика производства”

Данное решение является типовым и позволяет пропускать более срочные заказы вперед.

Регистрация выполнения операций по маршрутному листу. Использование механизма штрихкодирования.

Необходимо было учесть фактическое время выполнения операций исполнителями и реализовать отражение начала и окончания операций непосредственно исполнителями.

Был доработан документ “Маршрутный лист”. Поскольку пооперационное управление не предусмотрено в маршрутных листах по ББВ было принято решение приравнять виды работ и операции маршрутной карты. Для каждой строки трудозатрат формируется штрих – код операции и для каждой строки фиксируется время начала и окончания операции.

Рисунок 9. Документ “Маршрутный лист”

Реализована печатная форма “Маршрутного листа”. За основу взята типовая форма документа “Маршрутный лист”

Рисунок 10. Пример печатной формы “Маршрутного листа”

Разработан интерфейс для терминала сбора данных на базе платформы “Cleverence Soft”. По каждой операции с помощью ТСД фиксируется факт начала и окончания, с фактическим временем начала и окончания.

Рисунок 11. Интерфейс ТСД

Реализован отчет по анализу планового и фактического времени выполнения операций:

Рисунок 12. Пример отчета по выработке

Решение является специфичным для данного проекта. В редакции 2.1 сделаны значительные доработки, которые дублируют представленный функционал.

Разбор тестирования 1С:Профессионал и PMP

ББВ — методика управления производством, при котором наиболее «медленный» рабочий центр задает ритм работы остальным, более производительным, рабочим центрам. Это и есть барабан.
УББВ — это частный случай, возникающий тогда, когда «медленным» рабочим центром является рынок, а само предприятие готово обеспечить любые потребности. Т.е. сколько продали — столько точно сможем сделать без полной загрузки оборудования. Производство в рамках периода в данном случае не планируется
Рассмотрим, как настроить в системе ББВ и УББВ.
Во-первых, в параметрах соответствующего производственного подразделения должен быть указан метод управления маршрутными листами — ББВ:

Во-вторых, настроим соответствующим образом ресурсную спецификацию.
Если используем ББВ — то в ней нужно поставить галку Планировать работу видов рабочих центров, и указать ключевой вид рабочего центра:

Если используем УББВ — то эту галку снимаем, вид рабочего центра соответственно не заполняем:

В результате.
Маршрутный лист, сформированный по методике ББВ, содержит информацию о виде рабочего центра, самом рабочем центре, и начале-конце его работы:

Маршрутный лист, сформированный по методике УББВ, этих данных не содержит:

1. В свойствах вида рабочего центра установить флаг «Планировать работу в графике производства»
2. В параметрах планирования в графике производства вида рабочего центра выбрать значение «Учитывать ограничение»
3. Указать в производственном этапе загружаемый вид рабочего центра
4. Варианты 1 и 2
5. Варианты 2 и 3
6. Варианты 1 и 2 и 3

1. В свойствах видов рабочих центров подразделения сбросить флажок «Планировать работу в графике производства»
2. В ресурсной спецификации сбросить флажок «Планировать работу видов рабочих центров»
3. Для производственных этапов, выполняемых в данном подразделении, сбросить флажок «Планировать работу видов рабочих центров»
4. Варианты 1 или 2
5. Варианты 2 или 3
6. Варианты 1 или 2 или 3

1. Формировании графика производства
2. Формировании маршрутных листов
3. Формировании расписания работы для рабочих центров
4. Вариант 1 или 2
5. Вариант 1 или 2 или 3

Что такое ббв уббв в 1с erp

Цели проекта

Сфера деятельности ООО «ВТД» — дистрибуция продуктов питания, производство мясных изделий, розничная торговля производимой продукцией в собственных магазинах. Компания работает со всеми сегментами продаж на территории Ростовской области, Краснодарского края, Ставропольского края и Волгоградской области.

Основной целью проекта являлась глубокая автоматизация бизнес-процессов компании. По итогам экспресс-обследования были выявлены следующие направления, нуждающиеся в автоматизации:

1. Производственные процессы (разделка мяса).
2. Процесс финансового и торгового учета.
3. Процесс учета ОС.
4. Процесс управления денежными средствами и лимитами по расходованию денежных средств.
5. Процесс формирования себестоимости.

Конкретные задачи ставились по мере усложнения существующих с ростом количества вовлеченного персонала. Руководство компании рассчитывало на автоматизацию как инструмент сокращения удельного количества персонала. Также при автоматизации решались задачи хозяйственного учета, планирования и контроля осуществляемых бизнес-процессов.

На момент старта проекта были определены следующие задачи:

• сводные данные по оптовым и розничным операциям (с разработкой подсистем массовой печати отгрузочных документов и ветеринарных свидетельств);
• автоматизация управления финансами (учет денежных средств в разрезе направлений деятельности, доработки по загрузке банковских выписок на базе типового обмена с банком, разработка по загрузке отчетов банков по эквайрингу, настройка правил распределения денежных средств, проработка этапов согласования заявок на расходование денежных средств);
• автоматизация учета затрат и расчета себестоимости (расчет себестоимости с контролем обоснованности расчета вместо ручного расчета в Excel);
• автоматизация производства (по методике планирования ББВ/УББВ с использованием многоэтапных производственных процессов и многопередельного производства).

Ситуация до внедрения

Путем проведения экспресс-обследования на предприятии были выявлены следующие проблемы:

• учет производства и продаж велся в Excel вручную;
• ручной расчет себестоимости в Excel с отсутствием наглядности и контроля обоснованности;
• неполные данные по движению денежных средств в связи с отсутствием отчетов банков по эквайрингу;
• не был автоматизирован складской учет, данные об остатках товаров велись в GoogleDocs.

Уникальность и инновационность проекта

Главной особенностью является работа со скоропортящимися продуктами (так называемый сегмент ультрафреш).

Данная особенность приводит к более высокой нагрузке на сотрудников компании и средства автоматизации, например, продукция после оприходования на склад от нескольких поставщиков должна быть собрана по заказам покупателей в течении 8-10 часов, причем первые машины должны выехать к заказчику через 3-5 часов. При сборке заказов количество отгружаемого корректируется, так как реальная продукция всегда отличается по весу от запланированной. Сверхкороткие сроки годности не позволяют использовать стандартные алгоритмы планирования запасов (в силу высоких рисков просрочки товара). Специфика производства животноводческой продукции приводит к нестабильным поставкам от производителя, что вызывает периодическое возникновение дефицита продукции. Данная особенность приводит к большому количеству корректировок заказов.

Необходимость быстрой обработки продукции приводит к появлению ночных смен отгрузки и сокращает время простоя системы программ до 1,5-2 часов в сутки 6 дней в неделю, данная специфика сокращает время, которое можно использовать для сервисных задач (тестирование, исправление и т. п.).

Публикации о проекте

Результаты проекта

П о итогам внедрения проекта были достигнуты следующие результаты:

1. В соответствии с основными потребностями предприятия внедрение проекта обеспечило своевременное отслеживание прихода продукции на главный склад с последующим выходом в производственные цеха, а также оперативное отслеживание сроков движения продукции на протяжении всего производственного цикла. 2. Сокращение количества информационных баз, сопровождающих производство, обеспечило своевременный обмен информацией между розничными точками и производством, исключив риски потери информации. 3. Немаловажным результатом стал учет и оперативная реакция на события производственного цикла, что дало возможность мгновенно выявлять сбои в работе на любом участке. 4. Значительно усилился контроль над работой склада. 5. Обеспечен корректный расчет и оперативный анализ себестоимости продукции. 6. Появился единый для всей компании источник номенклатурно-справочной информации. 7. Появилась возможность получать четкую картину реальных потребностей предприятия в закупках. 8. Появилась возможность проводить консолидированный анализ дебиторской/кредиторской задолженности и централизованное управление расчетами с контрагентами. 9. Повысилась скорость расчета потребностей производства в ресурсах. 10. Сократились управленческие и IT-расходы. 11. Автоматизирован учет движения денежных средств предприятия на расчетных, текущих счетах и кассах. 12. Организовано планирование поступлений и расходов денежных средств предприятия, планирование денежных средств внутри месяца (день, неделя) по приоритетам платежей, план платежа по банкам и комплексное финансовое планирование. 13. Автоматизировано резервирование товарно-материальных ценностей, учет тары и инвентаризация. 14. Повысилась эффективность пользования помещением, оборудованным под склад; увеличены сроки комплектования заказов.

Характеристики проекта
Масштаб проекта
Внедренные программные продукты

1С:ERP Управление предприятием :
• Бюджетирование
• Торгово-складская деятельность
• Управление финансами
• Регламентированный учет
• Производство

1С:Розница :
• Розничные продажи
• CRM и маркетинг

1С:Управление торговлей :
• Управление финансами
• Торгово-складская деятельность
• Регламентированный учет
• Оптовые продажи

Архитектура решения и масштаб проекта

В качестве центральной системы (управляющей или бэкофис) используется программный продукт «1С:ERP Управление предприятием 2», который является центральной учетной системой, автоматизирующей управленческий и оперативный учет.

На предприятии также установлена программа «1С:Управление торговлей 8». В ней отражаются все оптовые операции, а также производится расчет себестоимости в опте. Обмен ЭД с оптовыми точками осуществляется через систему электронного документооборота Edi Platform. Разработана обработка для ТСД, как следствие, сокращено время на поиск и идентификацию товара на складе, а также снижен человеческий фактор при выполнении складских операций (прием и отгрузка товаров, комплектация заказов и прочее). Для розничных операций на предприятии используется программа «1С:Розница 8 ПРОФ», она является центральной базой для розничной торговли. Центральная база «1С:Розница 8 ПРОФ» обменивается данными с торговыми точками с использованием технологии РИБ с заданной периодичностью. Обмен между центральной базой и торговыми точками осуществляется периодически, что позволяет работать магазинам автономно, даже если нет связи с центральной базой. После возобновления связи обмен будет восстановлен. Из программы «1С:Управление торговлей 8» и центральной программы «1С:Розница 8 ПРОФ» в систему «1С:ERP Управление предприятием 2» выгружается информация о товарах, ценах и документах, сроках реализации продукции, информация о перемещениях товаров в оптовые и розничные операции. В программе «1С:ERP Управление предприятием 2» вся информация обрабатывается и обменивается с оптом и розницей с заданной периодичностью. Также в программе «1С:ERP Управление предприятием 2» внедрён производственный блок и блок бюджетирования. В производственном блоке работают 3 производственных подразделения по методике планирования ББВ/УББВ с использованием многоэтапных производственных процессов и многопередельного производства.

Что такое ббв уббв в 1с erp

‘> 1C ERP 2.4 (Производство по версии 2.1) вопрос для гуру производства , Изменение спецификации после расчета графика производства и создания маршрутных листов

• Подписаться на тему
• Сообщить другу
• Скачать/распечатать тему

Сообщ. #1 , 26.03.19, 07:43

Рейтинг (т): 117

Доброго дня!
Основная боль описана в описании темы.

Есть ресурсная спецификация на производство продукции (ББВ/УББВ), производство многоэтапное.
На каждом этапе полуфабрикаты могут как производиться в процессе, так и браться со склада (в зависимости от указания в спецификации).
Получается на каждый вариант обеспечения нужно делать новую спецификацию? И если вдруг в середине производственного процесса «внезапно обнаружили» наличие нужных полуфабрикатов на складе, то как сказать системе что полуфабрикаты есть и проще взять их со склада, чем производить?
Основная проблема что производство сложное и может длиться до нескольких месяцев, полуфабрикатов по одной единице продукции может быть несколько сотен. Как изменить спецификацию «на лету» и скорректировать маршрутные листы?

Один из рассмотренных вариантов — это переход на производство 2.2, там вроде этот вопрос решили, но в моем случае переход не осуществить и за две недели.
Есть ли штатные средства изменения спецификации и маршрутных листов «на лету» или снова изобретать велосипед?

Сообщение отредактировано: Rust — 26.03.19, 07:46
Сообщ. #2 , 01.04.19, 11:40

Рейтинг (т): 117

Просношался несколько дней с этим вопросом, понял что гиблое это дело — изобретать велосипед, который скоро отправят на свалку.
Решили форсировать переход на версию производства 2.2

Скрытый текст

А тут мое недовольное бурчание по поводу мертвой литературы от 1С. Ничего полезного не нашел. Только общие фразы и общее описание. Спасибо хоть на независимых ресурсах инфа есть. Ну и за денежку можно найти все

0 пользователей читают эту тему (0 гостей и 0 скрытых пользователей)
0 пользователей:

• Предыдущая тема
• 1С: Проблемы и решения
• Следующая тема