Цфо что это в бухгалтерии

Центры финансовой ответственности: команда тоже отвечает за прибыль

Мы всегда говорим: используйте цифры! Считайте выручку, расходы и прибыль, следите за дебиторкой, планируйте денежные потоки, опирайтесь на финмодель. Всё это звучит здорово и работает, когда речь идет об отделе продаж, например. Но не совсем понятно, какие цифры требовать с подразделений без выручки: пиар-отдела, маркетинга, офисной столовой или отдела клининга.

Можно, конечно, и премию уборщика завязать на показатели прибыли, но он, скорее всего, покрутит пальцем у виска и скачает Хедхантер, чтобы на новой работе отвечать лишь за чистоту полов.

При этом, без показателей тоже нельзя. Если никто не отслеживает эффективность работы сотрудников, компания оказывается в ситуации, когда о прибыли думает лишь один человек — собственник. А у сотрудников нет мотивации выкладываться на 100%.

Ввести адекватные показатели эффективности для каждого отдела, мотивировать сотрудников, а также планировать расходы помогут центры финансовой ответственности.

Что такое центр финансовой ответственности
4 вида ЦФО
ЦФО и зона ответственности
Формирование бюджета с применением ЦФО
Центр финансовой ответственности и оценка эффективности работы
Процесс внедрения ЦФО

Что еще за центр финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности, ЦФО — это отдел, подразделение или конкретный человек, который может влиять на прибыль компании или отвечать перед руководством за уровень расходов.

Если говорить по-человечески, суть вот в чём: вы берете какое-то подразделение компании и завязываете его работу на оцифрованные показатели, например, отдел маркетинга на количество лидов, отдел кадров на стоимость привлечения нового сотрудника. И тогда сотрудники отдела маркетинга вместо того, чтобы придумывать целыми днями никому не нужный креатив, начинают работать над количество лидов, а отдел кадров — снижать стоимость привлечения сотрудника.

ЦФО бывают разными, одни отвечают за выручку, другие — за затраты, инвестиции, прибыль. Дальше будем разбираться на примерах, чтобы было понятнее.

Виды ЦФО

Центры финансовой ответственности бывают четырех видов:

От вида ЦФО зависит задача отдела и его нормативы — показатели эффективности, которые будут влиять на премию или зарплату.

Вид ЦФО	Пример	Задача	Норматив и мотивация
Центр продаж	Отдел продаж	Обеспечение поступления денег от клиентов	Выполнение плана по продажам
Центр затрат	Отдел производства	Организация производства продукции	Себестоимость или валовая прибыль
Центр инвестиций	Директор по развитию	Запуск новых проектов или продуктов	Вывод проекта на целевые показатели
Центр прибыли	Генеральный директор	Следить за соотношением доходов и расходов	Выполнение плана по чистой прибыли

У каждого ЦФО — своя зона ответственности

Когда в компании есть ЦФО, у каждого отдела появляется своя зона ответственности с четкими показателями эффективности. Каждый отвечает за свой кусок, но все вместе они работают на компанию.

Пример. Допустим, интернет-магазин кондиционеров ставит цель увеличить средний чек, тогда зоны ответственности распределятся так:

центр инвестиций — придумывает, как поднять средний чек, например, начать не только продавать кондиционеры, но и монтировать их;

центр выручки — продает клиентам монтаж кондиционеров;

центр затрат — придумывает акцию, чтобы привлечь клиентов на установку кондиционеров. Например, скидку на монтаж при покупке кондиционера;

центр прибыли — считает, как новая услуга или скидка повлияют на прибыль компании; согласовывает скидку центру затрат или просит придумать что-то другое.

В такой схеме собственнику бизнеса не нужно отвечать за всё: придумывать продукты, контролировать отдел продаж и считать эффективность скидки, — всем этим занимаются сотрудники.

ЦФО помогают планировать расходы компании

Есть такой инструмент управления бизнесом, как бюджетирование — это план по доходам и расходам компании на месяц, квартал или год. Он помогает посчитать, сколько денег нам нужно потратить для достижения желаемых показателей. Например, сколько вложить в рекламу и акции, чтобы получить выручку в 16 млн рублей.

Если ЦФО нет, план по расходам назначается сверху, например, директор говорит: «Так, ребята! Нам нужно продать тапочек на 16 млн рублей в этом месяце. На рекламу есть 1,6 млн рублей, действуйте!» При этом никто не считает, хватит ли этих денег на достижение цели.

Если же ЦФО есть, бюджет формируется по-другому:

генеральный директор ставит план по выручке в 16 млн рублей;

руководитель отдела маркетинга, он же центр расходов, считает, сколько лидов нужно получить, чтобы выполнить план, и сколько денег на это понадобится;

руководитель отдела продаж (центр прибыли) считает, какими будут зарплаты сотрудников при выполнении плана и закладывает их в бюджет отдела;

производственный директор (центр расходов) рассчитывает, сколько материалов нужно закупить и рабочих нанять, чтобы изготовить достаточное количество тапочек;

коммерческий директор (центр прибыли) рассчитывает, какой должна быть цена тапочек, чтобы компания получила не только выручку, но и прибыль.

Затем планы сводятся в одну табличку, она называется мастер-бюджетом:

Здесь же на других вкладках собраны план ЦФО по расходам, например, отдела маркетинга:

А вот план по доходам будет только в центрах выручки, например отделе продаж:

У центров затрат нет возможности генерировать выручку, поэтому планы по выручке есть только у центров выручки, а у отделов, вроде маркетинга или бухгалтерии, — только расходы.

Расходы — это не убытки

Представим ситуацию: в компании есть столовая с бесплатным питанием для работников. Такое питание помогает привлекать и удерживать кадры, снижает текучку и работает на эйчар-бренд компании. Естественно, столовая не генерирует прибыль.

И вот собственник думает, может, лучше заказывать готовые обеды с доставкой, а не держать свой штат поваров, тратить время на закупку продуктов и обслуживать помещение.

Если столовая выделена в отдельный ЦФО, собственник может рассчитать, во сколько ему обходится столовая, и сравнить сумму с расходами на доставку готовых блюд. Может оказаться, что столовая обходится дешевле или выгоднее заказывать готовые блюда, но только если штат меньше 50 человек.

Без ЦФО у собственника не было бы данных для сравнения, и решение пришлось бы принимать наугад. То же самое с отделом маркетинга, пиара, кадров: можно посчитать, выгодно ли держать свой отдел или отдать на аутсорс.

Нормативы и мотивация разных ЦФО тоже отличаются

Когда в компании появляются центры финансовой ответственности, она начинает оценивать эффективность отделов не по выручке и прибыли, а более специфичным показателям — тем, на которые сотрудники могут влиять.

Отдел или сотрудник	Возможные показатели
Отдел маркетинга	Количество лидов
Транспортный отдел	Скорость доставки заказов
Пиарщик	Количество позитивных упоминаний компании в СМИ
Эйчар	Стоимость привлечения одного сотрудника
Коммерческий директор	Маржинальность бизнеса
Грузчик	Время разгрузки одной фуры
Менеджер по продажам	Выручка
Специалист поддержки	Средняя оценка качества работы поддержки пользователями

При этом, в конечном итоге все специфичные показатели косвенно влияют на прибыль компании. Давайте посмотрим на примере компании, которая продает свежие овощи и фрукты. Разберем две ситуации: без ЦФО и с ЦФО.

Без ЦФО. В месяц грузчики компании разгружают 15 фур, нормативов по разгрузке нет. И иногда случается так, что 2 из 15 фур разгрузить не успевают: овощи и фрукты портятся на жаре, и их приходится списывать.

За потерянные фуры никто не отвечает: ну вот так получилось, солнце пекло как сумасшедшее, помидоры стухли, сорян. А грузчики получают стандартную зарплату — оклад + премия, которая не зависит от количества фур и потерь.

С ЦФО. Появляется ответственный за разгрузку фур, например руководитель отдела закупок. А грузчикам устанавливают норматив: не больше 15 минут на разгрузку одной фуры. Чтобы ввести норматив, руководитель отдела замерил, сколько времени нужно на разгрузку в спокойном темпе.

К нормативу привязывают мотивацию — грузчики получают премию, если уложились в норматив. Если разгружали дольше, премии не будет.

Давайте посмотрим, как формируется зарплата грузчиков без ЦФО и с ЦФО. Без ЦФО зарплата грузчиков не зависит от показателей, и их работа выглядит так:

разгрузили 15 фур;

нормы разгрузки нет;

зарплата — оклад + премия.

При этом, количество потерь никак не влияет на премию и оклад.

С ЦФО у грузчиков появляются нормы разгрузки:

разгрузили 15 фур;

норма разгрузки — 15 минут на фуру;

потери — 0,2 фуры;

зарплата — оклад + премия, если выполнили норматив.

Компания не платит премию, если грузчики не выполняют план: разгружали фуры медленнее норматива и из-за этого потеряли больше 0,2 фуры. А привязка премии к нормативам помогает компенсировать часть этих потерь и косвенно влияет на прибыль и маржу.

Еще показатели для каждого ЦФО помогают разделить ответственность. Например, если в компании все отвечают за всё, может случиться такой диалог:

— Маркетолог, а почему у нас нет выручки?

— Да это отдел продаж нифига не продает! Собрались одни лентяи, только на перекуры и ходят.

*идет в отдел продаж*

— Ребята, а где продажи?

— Да маркетолог нам лидов не нагнал в этом месяце, сидим без заявок входящих, чем он там вообще занимается?

*идет к маркетологу*

— Дорогой, а где лиды?

— Как где? Я пятьсот лидов в отдел продаж в начале месяца передал. Они горячих клиентов что ли не способы обработать?

*идет в отдел продаж*

*идет к маркетологу*

*уходит плакать к психотерапевту*

Если же у каждого отдела свои показатели, становится понятно, с кого и что спрашивать: с маркетолога — лиды, с отдела продаж — продажи. И если лидов нет, отдел продаж за это не отвечает.

Как внедрить ЦФО: разобраться со структурой компании, определить показатели и не сдаваться

Внедрение ЦФО — это тема отдельной статьи. Сейчас лишь кратко обозначим основные шаги:

Разобраться со структурой компании. Если в компании все отвечают за всё, то на самом деле никто ни за что не отвечает. Поэтому сначала нужно понять, какие есть структуры, какие у них задачи и кто кому подчиняется.
Определить ключевые показатели для каждого ЦФО. Выручка для отдела продаж, лиды для маркетинга, маржа для коммерческого директора. Показатели нужно собрать в план и сравнить с фактическими в конце месяца, а потом скорректировать план на следующий месяц.

Детализировать показатели. Если мы поставим отделу продаж план: вы должны сделать два миллиона, будет непонятно, как его сделать. Нужно детализировать: продать столько-то штук такого-то товара по икс рублей. Чтобы люди понимали, как увеличивать выручку и что план взят не с потолка.
Не давать слабину. Сотрудники будут сопротивляться новой ответственности: какие-то показатели, нормы, планирование. Нормально же работали, что началось? Пусть бухгалтер вам считает. И здесь важно не давать слабину. Люди могут увольняться, но придут другие, которые воспримут ЦФО как данность, будут и планировать, и считать, и выполнять нормативы.

Еще одно условие для внедрения ЦФО — финансовая прозрачность. Если собственник не готов показывать сотрудникам цифры по выручке, марже, прибыли и расходам, ничего не получится.

Центр финансовой ответственности: в двух словах

Центр финансовой ответственности (ЦФО) представляет собой отдел, подразделение или конкретного сотрудника, влияющего на прибыль компании или несущего ответственность перед руководством за уровень расходов
ЦФО делится на 4 вида: центр продаж, затрат, прибыли, инвестиций.
При внедрении ЦФО, каждый отдел берет на себя зону ответственности с четким показателем эффективности
Центры финансовой ответственности выступают в роли помощников бизнеса, в части планирования расходов
Одним из главных условий внедрения ЦФО является финансовая прозрачность. Если собственник не готов вводить сотрудников в курс дела, то не стоит и начинать внедрять процесс

Скоро вам на почту придет первая статья

Вы уже забирали эту прелесть. Воспользуйтесь поиском по своей почте, найдете. Если не нашли, то попробуйте с другой почты или напишите на [email protected]

Цфо что это в бухгалтерии

ЦФО (центр финансовой ответственности) является по своей сути базовым элементом системы БУ (бухгалтерского учета), ЦФО в 1С используется предприятием для управления своей бюджетной деятельностью, внедряя автоматизированное управление бизнес-процессами и финансами. Система 1С Финансы предприятия и ЦФО строится на делегировании структурным подразделениям компании ответственности за финансовый результат их работы, в 1С финансы предприятия и в ЦФО финансы аккумулируются по каждому подразделению. Типы центров финансовой ответственности определяются выполняемыми ими функциями. В нынешнем понимании выделяют ЦФО — центры финансовой ответственности в системе бюджетирования доходов, затрат, инвестиций, прибыли, а также ЦФО в 1С.

Известно, что от правильного подхода к формированию конфигурации ЦФО зависит общая управляемость финансовой составляющей деятельности предприятия. Помочь с определением ЦФО в бюджетировании, включая все существующие виды ЦФО в бухгалтерии и входящие в ЦФО финансы, готовы опытные специалисты компании ИТАН, которые имеют солидный опыт работы с ЦФО. Мы не только бесплатно проконсультируем вас по всем вопросам, связанным с ЦФО (включая виды ЦФО по сферам ответственности), но и подберем оптимальный программный продукт для работы с ЦФО с учетом масштабов предприятия, чтобы в ЦФО финансы и виды ЦФО, а также в ЦФО управленческий учет были детально структурированы.

Уже сегодня наши специалисты
бесплатно проконсультируют
вас по теме:

Просто о вселенной финансовых центров (ЦФО)

Андрей Фаткулин

Лучшие технологии автоматизации финансового учета. Бесплатная оценка стоимости и сроков проекта.

от 104 000 руб.

Задавшись вопросом, что же это такое «Финансовые центры», и поискав информацию об этом, вы, скорее всего, столкнетесь с тем, что специалисты финансово-экономического блока не имеют единого мнения на этот счет.

Желая разобраться в вопросе детально, стоит начать с очевидного. Итак, ЦФО – один из органов финансового организма предприятия, отвечающий за некий экономический результат, и, несомненно, влияющий на финансовую результативность компании.

При этом система Центров финансовой ответственности – это один из элементов системы финансовой дисциплины, которая гарантирует предприятию наличие реальной ответственности за финансово-экономические результаты работы

Говоря про ЦФО, необходимо отметить, что создание внутренних центров фин. ответственности на предприятии – серьезный шаг к созданию верно ориентированной системы бюджетирования предприятия. И если все сделано правильно, то эта система будет опираться на ответственность подразделений за выполнение бюджетов и привязку к системе мотивации.

Различные организационные структуры предприятий, предполагают и разную систему ЦФО: подразделение может состоять сразу из нескольких Центров Финансовой Ответственности, в противовес тому, как несколько несвязанных отделов могут представлять собой один ЦФО. Главный вопрос здесь в задачах, которые возложены на ЦФО в зависимости от его типа, и результате, который каждый ЦФО должен показать.

Типы Центров финансовой ответственности (ЦФО)

Если рассматривать бюджетирование как технологию по управлению организацией, то предприятие в этом случае является объектом управления. В рамках предприятия выделяют следующие основные типы ЦФО:

Центр доходов;
Центр расходов (косты);
Центр затрат;
Центр прибыли (профит или фин.рез.);
Центр маржинального дохода;
Центр инвестиций.

Каждый из представленных типов ЦФО предполагает свой отдельный сценарий получения финансового результата.

Центр доходов

Центр доходов – это структурная финансовая единица, которая отвечает за доходы от собственной деятельности. Распространенный пример –отдел сбыта, в арсенале которого куча нереализованной продукции и полномочия по ее продаже. Влияя на выручку при помощи различных инструментов ценообразования, такой ЦФО при этом практически не имеет возможности влиять на собственные затраты, хотя его деятельность с ними безусловно связана.

Центр расходов (косты)

Центр расходов (косты) – прямая противоположность центру доходов. Он может влиять только на свои затраты, которые появляются в результате его деятельности. Хорошей считается ситуация, когда у Центров затрат расходы плановые и других не возникает.

У такого Центра в рамках бюджета может не быть вообще никаких доходов, и даже самим порядком бюджетирования на предприятии предусмотрено, что такой ЦФО должен распоряжаться своими затратами и желательно свести их к минимуму. Тут необходима оговорка: минимум затрат при соблюдении уровня результата, а не наоборот.

Хорошим примером центра затрат можно назвать кадровые подразделения: большой бюджет, часто низкая эффективность его использования, почти полное отсутствие оптимизации и повышения продуктивности использования бюджета, и при этом – никаких доходов.

Отметим, что среди классических Центров расходов также есть внутренняя типизация

Центр нормативных затрат – это структура, которая контролирует только нормативы расхода различных ресурсов (денег, гаек, человеко-часов), рассчитанных на единицу продукции. Допустим, если мы стали очень-очень много продавать, то у нас увеличивается общий бюджет расходов на оказание услуг или производство продукции (в зависимости от нашего рынка), но норматив при этом все равно необходимо соблюдать. Это и есть задача такого ЦФО. Кстати, нормативы часто бывают специально завышены, чтобы такие ЦФО могли как-то лавировать в меняющихся условиях.

Центр управленческих затрат – это центр финансовой ответственности, влияющий на общий уровень расходов в рамках своего бюджета. Лучший пример из невымышленного мира – отделы маркетинга и рекламы. Они тратят много, часто неэффективно, соответственно, отвечают за достижение результата при адекватной экономии выделенного бюджета. Проще говоря, их задача – не потратить все.

Центр инвестиционных затрат – это, к примеру, конструкторский отдел, задача которого разработать и выпустить новые конкурентоспособные виды продукции. В перспективе эти инвестиционные затраты реализуются в образцы продукции, которые в серийном производстве обеспечат компании возможность для извлечения прибыли.

Центр прибыли (фин.рез.)

Центр прибыли – подразделение, влияющее и на прибыль, и на расходы. Может влиять на свои результаты, как путем увеличения доходов, так и уменьшения расходов, причем одно не исключает другого.

Хотя необходимо отметить, что такой ЦФО на практике отвечать за чистую прибыль может не всегда, потому что находится в составе предприятия и зависит от деятельности других подразделений. Поэтому возникает подвид данного ЦФО – Центр маржинального дохода.

Центр маржинального дохода

Центр маржинального дохода влияет на свои доходы и прибыль, а также свои прямые расходы, отвечает за эффективность своего вклада в прибыль. Как правило, в жизни, все подобные подразделения являются Центрами прибыли: вид прибыли у каждого свой. Отдельный центр маржинального дохода имеет смысл выделять, когда в компании выделено несколько бизнесов или направлений.

Центр инвестиций

Центр инвестиций – ЦФО, который отвечает за отдачу на инвестиции в его деятельность, и свою прибыль. Тут важным моментом является возможность у такого центра принимать решение об инвестициях и их направлениях, тем самым увеличивая прибыль. Конечно, на практике часто бывает не так, но гораздо важнее, что у такого ЦФО инвестиции – это не навязываемая сверху программа, а метод достижения результата. При этом важно, чтобы на директора ЦФО была возложена ответственность за вложенные деньги и такие показатели, как коэффициент рентабельности, период окупаемости и добавленная стоимость. Именно тогда можно говорить о том, что подразделение работает правильно, как настоящий Центр инвестиций.

Разработка финансовой структуры ЦФО

Разобравшись с существующими типами ЦФО, следующим шагом является выделение конкретных ЦФО в рамках предприятия. На этом этапе некоторые компании в качестве структуры ЦФО берут текущую организационную структуру предприятия.

Подход основанный на копировании организационно-управленческой структуры в финансовую структуру не всегда оправдан, особенно в тех случаях, когда организационные подразделения предприятия являются центрами каких-либо отдельных функциональных компетенций.

При выделении в организации отдельных ЦФО необходимо свое предприятие (вне зависимости от размера этого предприятия) рассматривать как группу отдельных маленьких компаний, каждая из которых специализируется на отдельной полезной услуге. Например, отдел подбора персонала можно «умозрительно» представить в качестве отдельной небольшой компании, которая оказывает услуги всему предприятию по подбору персонала. Если для отдела подбора персонала будет выделен отдельный центр финансовой отчетности (в данном случае – центр расходов), то по окончанию определенного финансового периода (месяц, квартал, год и т.д.) у руководителя предприятия будет возможность провести анализ расходов, связанных с рекрутингом нового персонала и, например, выполнить сравнение расходов предприятия со стоимостью аналогичных услуг на рынке. Аналогичную «умозрительную» операцию по разделению предприятия на отдельные компании необходимо выполнить по всем организационным подразделениям – принцип «разделяй и властвуй».

С проектными подразделениями предприятия, то есть с подразделениями, которые выполняют работы или оказывают услуги в определенный промежуток времени, все значительно сложнее. Например, если ведется многолетний проект по геологоразведке нефтяных месторождений на шельфе Багрецового моря, то в этом случае целесообразно создать отдельный центр финансовой отчетности под этот длительный проект. В противоположном случае, когда каждый из проектов имеет очень короткий срок реализации, например, структурное подразделение компании занимается остеклением балконов и лоджий по заявкам физических лиц, очевидно, что создаваемый ЦФО должен включать все направление деятельности, и финансовый результат должен рассчитываться в целом по всем проектам. Если потребуется детализация финансового результата по отдельным исполнителям, регионам, клиентам и т.д., то всегда имеется возможность получить детализированные данные в требуемых разрезах (drill down), конечно, при условии, что разработчики финансовой модели предусмотрели все необходимые измерения. Отметим, что все вопросы по определению и настройке измерений финансовой модели выходят за рамки данной статьи, поэтому на них мы останавливаться не будем.

Резюмируя сказанное, уточним, что финансовая структура предприятия – это набор бизнесов, которые распределены между структурными подразделениями предприятия и которые взаимодействуют между собой с целью создания конечного целевого продукта(ов) или услуг предприятия.

Теоретики и практики управленческой науки определяют много различных видов организационно-управленческий структур предприятия:

линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
проектная;
дивизиональная;
матричная;

…и некоторые другие.

Финансовые структурные подразделения предприятия можно классифицировать по трем группам в зависимости от уровня ответственности:

Центры финансовой ответственности (ЦФО);
Центры финансового учета (ЦФУ);
Места возникновения затрат (МВЗ).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) уже ранее рассматривался в рамках данной статьи и фактически несет ответственность за финансовое планирование и достижение определенных результатов. Подробнее о финансовом планировании можно также прочитать на нашем сайте.

Центры финансового учета (ЦФУ) в отличии от ЦФО не наделены полномочиями по планированию и формированию бюджетов, а также учету достигнутых результатов. В качестве примера ЦФУ можно привести выпускающие (сборочные) цехи, вспомогательные цехи предприятий, сбытовые службы и подразделения.

Места возникновения затрат (МВЗ) – отдельный объект предприятия, который фактом своего существования и функционирования порождает определенный уровень затрат. В качестве классического примера МВЗ можно представить ИТ-отдел компании, который по распоряжению отдела продаж заказывает и закупает офисную компьютерную технику. Для такого случая есть два вариант организации финансовой модели:

Вариант №1: за весь бюджет оргтехники отвечает ИТ-отдел, и тогда отдел продаж это МВЗ в части затрат на оргтехнику;
Вариант №2: ИТ-отдел выполняет лишь функцию закупки оргтехники за счет бюджета отдела продаж, то есть все затраты идут непосредственно на ЦФО «Отдел Продаж».

Другими примерами МВЗ могут являться технологические объекты (производственная линия, электроэнергетическая подстанция, сборочный участок, склад переупаковки и т.д.) или подразделения, которые ответственны за подготовку регламентированной отчетности (бухгалтерия, отдел кадров).

Структура Центров финансовой ответственности – это очень сложное и многогранное понятие, зависящая от огромного числа факторов на каждом конкретном предприятии. Центры финансовой ответственности, безусловно, должны быть встроены в общую иерархическую систему организации, иметь верные взаимосвязи и нести ответственность друг перед другом, не нарушая корпоративных правил и здравого смысла.

При этом самой важной задачей в структурировании Центров финансовой ответственности является четкое распределение функций и ответственности, при котором каждый ЦФО, вне зависимости от своего типа, будет понимать, за что отвечает и какой результат необходим от его работы. Это и есть та самая финансовая дисциплина.

Лекция

Бесплатная консультация по выбору системы бюджетирования

Индивидуальные рекомендации от ведущих экспертов по эффективной автоматизации бюджетирования

Центры финансовой ответственности: для чего нужны и как внедрить

Когда за результаты в компании отвечают все, по факту ответственность не несёт никто. В таком случае в росте прибыли заинтересован только владелец, но только на его энтузиазме далеко не уедешь. Исправить ситуацию можно, внедрив в компании центры финансовой ответственности.

Время чтения 17 мин
Поделиться

Что такое центры финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение или отдельный сотрудник внутри компании, которые отвечают за достижение установленных финансовых показателей. Через эти показатели они напрямую влияют на общий финансовый результат предприятия.

Внедрение системы ЦФО позволяет разделить ответственность за общий финансовый результат между всеми сотрудниками, обеспечить эффективность каждого отдела. Участники формируют планы, выполняют их и отчитываются о результатах. При такой системе каждый сотрудник понимает, что он должен делать в рамках своих полномочий для достижения общей цели. При комбинированной оплате труда переменная часть часто привязывается к выполнению ключевых показателей эффективности (KPI). Выполнил план — получил зарплату в полном размере, не справился — выплатили меньше.

Центры финансовой ответственности часто привязаны к организационной структуре предприятия, но так бывает не всегда. ЦФО может состоять из отделов, которые не входят в один департамент. Например, отдельное направление бизнеса может являться центром ответственности и включать в себя разные подразделения: отдел продаж, производственный цех и т. д. И наоборот, в одном отделе может быть несколько разных ЦФО. Скажем, в составе отдела продаж может быть группа сотрудников, которые занимаются продажами только на экспорт. Эта группа является отдельным ЦФО в рамках отдела продаж.

Для чего бизнесу ЦФО

Когда сотрудники компании не знают, чего от них ждут, мотивация страдает. В итоге прибыль заботит только владельца бизнеса. В такой ситуации о выдающихся результатах можно только мечтать.

Внедрение ЦФО помогает компании зарабатывать столько, сколько она хочет и может. Каждый центр отвечает за свою часть, а владелец — за общий курс. Повышается качество управления, учёта, снимается нагрузка с топ-менеджмента и растёт экономическая эффективность предприятия.

ЦФО нужны, когда:

компания активно растёт, увеличивается количество операций и бизнес-процессов;
нужны инвестиции на развитие;
открывается новое направление / филиал / обособленное подразделение;
бизнес испытывает трудности. В такой ситуации важно правильно «поставить диагноз» и назначить
ответственных за «лечение».

ЦФО помогают бизнесу:

Планировать расходы компании. Руководство ставит цель по прибыли в деньгах, а каждый центр на её основе самостоятельно определяет, что для её достижения нужно сделать именно ему и какие расходы он понесёт. Например, компании надо заработать 5 млн руб. за месяц. В соответствии с целевыми показателями каждый центр делает расчёт. Для этого производство должно выпустить 1 000 единиц продукции. Чтобы их выпустить, нужно закупить материалов на 500 тыс. руб., заплатить 1 млн руб. работникам и оплатить электричество — всё это расходы.
Контролировать работу команды. Когда у каждого есть свои задачи с измеримыми показателями результата, понятно, что и с кого спрашивать.
Анализировать эффективность деятельности всей компании. Можно оценить, насколько точными оказались планы и удалось ли их выполнить.
Выявлять слабые места в структуре. Когда не удаётся достичь плановых показателей, можно проанализировать отчётность каждого ЦФО, изучить документы, найти причину и устранить её. Это мотивирует к оптимизации процессов, расходов, внедрению новых технологий и информационных программ.
Выстраивать систему мотивации персонала, привязанную к оцифрованным результатам работы менеджеров и других сотрудников.
Дисциплинировать предприятие в части управления корпоративными финансами и использования активов и координировать действия подразделений.
Внедрить бюджетирование. Создание центров финансовой ответственности внутри компании — первый шаг к этому. Бюджетирование — это планирование бизнесом поступлений и списаний на период вперёд. Подробнее об этом можно почитать здесь. Без назначения ответственных за бюджетом следить невозможно, поэтому внедрять бюджетное планирование начинают именно с ЦФО.
Масштабировать бизнес. Запускать новые проекты, направления, открывать филиалы проще, когда ответственность чётко разделена и установлены ключевые показатели эффективности. Их можно включить дополнительным блоком в финансовую модель. Это помогает проводить оценку, своевременно определять невыгодные/убыточные проекты, направления, филиалы и закрывать их в пользу прибыльных и растущих.

«Без формализованных ЦФО могут обойтись небольшие компании с простыми бизнес-процессами, где генеральный директор видит всю картину полностью и легко управляет персоналом и финансовыми показателями. Пример — небольшой розничный магазин или багетная мастерская.
При этом компания целиком будет центром прибыли, то есть совсем без ЦФО бизнесов не существует».

Отдел продаж сказал, что есть двое покупателей, которые хотят увеличить закупки, и есть возможность заключить с ними договоры на новых условиях.
Производство посчитало, сколько единиц продукции им нужно будет выпускать в день, чтобы обеспечить нужное количество. Сейчас они к данным объёмам не готовы: нужен дополнительный персонал и машинки. Статьи расходов придётся увеличивать.
Отдел закупок узнал у поставщиков тканей, смогут ли они поставлять больше. Оказалось, что так быстро они не смогут перестроиться. Новые швейные машинки тоже поставят не раньше чем через месяц.
Отдел кадров посчитал, что поиски новых швей займут несколько недель и фонд оплаты труда вырастет на 15 %.

Внедрение ЦФО снимает с владельца бизнеса лишнюю нагрузку — ему больше не нужно следить за всем сразу. Оперативным управлением занимается руководитель ЦФО, а собственник может сконцентрироваться на стратегических целях бизнеса. Предприятие работает как слаженный механизм и вовремя обеспечивает ожидаемый результат. Конкретные задачи и нормативы зависят от видов ЦФО, которые мы разберём дальше.

Типы центров финансовой ответственности

Отдел персонала не влияет на выручку, а от отдела маркетинга напрямую не зависит количество заключённых договоров с клиентами. Но в совокупности все подразделения косвенно влияют на общий результат компании: уменьшают его или увеличивают.

Выделяют несколько видов ЦФО в зависимости от того, что они генерируют:

центр доходов,
центр затрат,
центр прибыли,
центр маржинального дохода,
центр инвестиций.

Рассмотрим подробнее, за что отвечает каждый центр и какое подразделение может его представлять в компании.